Caso di studio: il compito monumentale di Gannett: un sistema di gestione dei contenuti per tutti

(Questo caso di studio, il quinto di una serie occasionale, è stato sottoscritto da una sovvenzione del Stibo-Fondazione .) Nota : CCI Europe è una filiale di Stibo, la cui fondazione ha concesso una sovvenzione per questa serie. Il finanziatore non ha avuto alcun contributo editoriale sullo studio.

Nel 2011, Gannett Co. possedeva più di cento giornali e stazioni televisive, ciascuno con il proprio sito web. Per pubblicare il suo materiale online, l'azienda supportava circa una mezza dozzina di sistemi di gestione dei contenuti.

I giornalisti nella maggior parte delle redazioni della società hanno scritto e pubblicato le loro storie digitali attraverso un CMS nostrano chiamato Newsmaker, mentre quasi tutti i siti web dei giornali di Gannett erano alimentati con Saxotech . Ma la Repubblica dell'Arizona aveva il suo sistema noto come Enigma e il Des Moines Register ha pubblicato parte del suo contenuto tramite WordPress .

Nel frattempo, la pubblicazione di punta di Gannett, USA Today, ha mantenuto il proprio sito con un sistema proprietario chiamato semplicemente 'CMS'.

L'assortimento di software non lasciava a Gannett un modo semplice per condividere i contenuti Web tra le sue proprietà e alcuni sistemi mancavano di funzioni di base come la capacità di incorporare collegamenti ipertestuali o contenuti multimediali negli articoli.

'Nessuno di questi sistemi digitali era abbastanza lungo o abbastanza moderno', ha affermato Mitch Gelman , Gannett Digital Vice President/Product. 'Gannett era così indietro rispetto alla CNN e alla MSNBC del mondo.'

Quindi Gannett ha intrapreso una massiccia revisione digitale. Si proponeva di progettare e costruire un sistema di gestione dei contenuti che avrebbe sostituito i sistemi esistenti e avrebbe servito ogni redazione di Gannett - da USA Today a KHOU-TV a Houston fino al Fort Collins Coloradoan - consentendo loro di pubblicare e condividere materiale più facilmente.

Nello stesso momento in cui stava rinnovando il suo sistema di contenuti back-end, Gannett ha scelto di aggiornare l'interfaccia utente per i suoi oltre 120 siti web di notizie locali e nazionali, portandoli tutti in un unico design a livello aziendale che avrebbe messo in risalto foto e contenuti multimediali e consentire agli editori di personalizzare l'esperienza utente per computer, tablet e telefoni.

'Quello che stiamo facendo qui a Gannett è relativamente senza precedenti', ha detto Gelman in un'intervista del maggio 2014 presso la sede di Gannett nel nord della Virginia. 'L'obiettivo era pubblicare un'interfaccia che non era mai stata realizzata prima.'

Immergendosi in una delle più grandi transizioni CMS mai tentate da un'organizzazione di media, Gannett sperava di riuscire dove altre società di media sono inciampate. Tempo Inc. e la BBC sono tra le organizzazioni di media che hanno subito transizioni CMS che non hanno raggiunto i loro obiettivi, hanno superato il budget o hanno fallito completamente.

'Il CMS di tutti dà loro dolore', ha affermato il consulente per i media digitali elisabetta oder , che ha lavorato con AOL, The Daily Beast e altri media client.

Agli albori del web, alcune società di media hanno lottato con sistemi di gestione dei contenuti semplicistici che le costringevano a riscrivere o tagliare e incollare ogni articolo di giornale o sceneggiatura trasmessa.

I nuovi sistemi in genere eliminano questi fastidi. Ma possono introdurre nuovi problemi poiché le testate giornalistiche si aspettano che affrontino le sfide moderne, come lo streaming di video e audio, la pubblicazione di annunci più elaborati e la visualizzazione di contenuti specializzati su telefoni e tablet.

'Non mancano le storie dell'orrore', ha detto Osder in un'intervista telefonica.

Nei tre anni trascorsi da quando Gannett ha iniziato la sua transizione, ha avuto la sua parte di ritardi e singhiozzi. Ma ha evitato i problemi catastrofici che hanno condannato alcune delle transizioni dei suoi concorrenti. Mentre si avvicina alla fine del processo di conversione delle proprie proprietà nel nuovo sistema di gestione dei contenuti, l'azienda è generalmente soddisfatta dei risultati.

'Non abbiamo ottenuto tutte le cose che volevamo', ha affermato USA Today Executive Editor of Content Susan Weiss . 'Ma quello che abbiamo ottenuto è stato un sistema di pubblicazione molto più facile, più veloce e più semplice.'

SFONDO

Gannett è una società quotata in borsa da 6,5 ​​miliardi di dollari che afferma che le sue proprietà multimediali raggiungono più di 110 milioni di persone ogni mese. Forse meglio conosciuta come l'editore di USA Today, il secondo quotidiano più grande della nazione per diffusione, l'azienda è diventata anche una forza importante nella televisione locale. Dopo diverse acquisizioni, ora possiede o gestisce 42 stazioni televisive. Gannett possiede più affiliate NBC e CBS di qualsiasi società diversa dalle reti stesse e si colloca al quarto posto tra i proprietari di ABC.

Ha ridotto le sue disponibilità di giornali nell'ultimo decennio, ma continua a gestire 81 quotidiani e 443 non quotidiani in 30 stati, tra cui Arizona Republic, Detroit Free Press e Indianapolis Star.

Gannett afferma che la sua divisione digitale raggiunge oltre 65 milioni di visitatori unici ogni mese USAToday.com , i siti web dei suoi giornali locali e delle stazioni televisive e una varietà di altri prodotti, come CareerBuilder.com , shoplocal.com e il sito dei coupon Dealchicken.com . I contenuti di Gannett alimentano anche una manciata di piattaforme di notizie non convenzionali, come grandi schermi tattili nelle hall degli hotel e un portale digitale chiamato 'The Point', disponibile per i viaggiatori che accedono alle reti wifi interne degli hotel Hilton.

Le acquisizioni di Gannett lo hanno lasciato con un conglomerato di proprietà dei media che utilizzavano varie strategie digitali e facevano affidamento su strumenti diversi. Alcune delle proprietà di Gannett erano gravate da vecchi sistemi di gestione dei contenuti che richiedevano un po' di codifica manuale o altre soluzioni alternative per pubblicare i contenuti.

Inoltre, i dirigenti di Gannett temevano che molte delle loro proprietà fossero cadute entro il 2011 dall'avanguardia della tecnologia e del design. USA Today - i cui colori sgargianti e la grafica audace hanno trasformato l'aspetto dei giornali cartacei una generazione fa - ha mantenuto un sito web adeguato ma non rivoluzionario. Il design di USAToday.com non era cambiato dal 2008 e un'analisi Poynter del 2011 dei dati di comScore ha concluso che era il decimo sito di notizie più visitato negli Stati Uniti, ben dietro a siti come CNN, New York Times e Huffington Post.

Nel 2011, Gannett aveva sperimentato diversi anni di risultati finanziari deludenti. Il 2011 è stato il quinto anno consecutivo di perdite di entrate, poiché la pubblicità sui giornali è diminuita drasticamente. Inoltre, le entrate digitali, che gli analisti considerano un fattore chiave per la crescita delle società di media, sono aumentate più lentamente del previsto, solo del 5% circa nel 2011. Entro la fine dell'anno, le azioni di Gannett erano scese dell'85% rispetto al massimo del 2004.

SFIDA

Mentre ha intrapreso la riprogettazione sia dell'esperienza utente che del back-end dei suoi siti Web di giornali e stazioni TV, Gannett ha fissato obiettivi ambiziosi che secondo Gelman erano destinati a 'scavalcare' la concorrenza:

• Dal lato utente, Gannett ha immaginato un'interfaccia più intuitiva e 'scorribile' anche per i lettori che accedono al sito su computer desktop. A differenza della maggior parte dei siti desktop, che richiedevano agli utenti di fare clic sulle barre dei menu e di scorrere molto, Gannett voleva un design più orizzontale che enfatizzasse foto, grafica e titoli. 'L'obiettivo era pubblicare un'interfaccia che non era mai stata realizzata prima', ha affermato Gelman. 'Quello che volevamo ottenere da questo era un'esperienza più simile a un tablet'.
• Gannett ha cercato di personalizzare l'esperienza per gli utenti che effettivamente visualizzavano i suoi siti su tablet e telefoni. Voleva un modo semplice per gli editor di pubblicare contenuti specifici del dispositivo. Ad esempio, un utente dell'app per iPhone di una stazione TV potrebbe vedere informazioni diverse da qualcuno che naviga sul sito Web della stazione su un computer desktop.
• Sul back-end, l'azienda desiderava un sistema di gestione dei contenuti che consentisse alle sue pubblicazioni e alle stazioni di trasmissione di condividere meglio le storie. Per anni, Gannett ha tentato di sfruttare le risorse combinate delle sue redazioni locali e nazionali, ma ha scoperto che la mancanza di una piattaforma unificata ostacolava quegli sforzi. 'Ci sono stati molti tentativi diversi di riunire i contenuti di Gannett e non hanno soddisfatto le aspettative', ha affermato Gelman. 'Doveva essere stabilito quel tessuto connettivo che avrebbe riunito tutto'.
• Il sistema dovrebbe funzionare per una varietà di testate giornalistiche, dalla grande redazione di USA Today a giornali e stazioni piccole e con poco personale in luoghi come Staunton, Virginia e St. George, Utah. Inoltre, Gelman voleva che fosse accessibile in remoto ai giornalisti sul campo, un attributo che mancava in alcuni dei precedenti sistemi di gestione dei contenuti dell'azienda. 'Dovevi essere in grado di aprire un computer sul cofano di un'auto della polizia al di fuori di una situazione di ostaggio ed essere in grado di archiviare e aggiornare la tua copertura in tempo reale', ha detto.
• Per aumentare le entrate, Gannett voleva che i suoi siti Web riprogettati includessero 'pubblicità ad alto impatto': annunci più grandi e colorati che sarebbero stati integrati nel design del sito e più difficili da ignorare per gli utenti. Inoltre, l'azienda voleva che il suo nuovo back-end supportasse un migliore 'tagging semantico', in modo da abbinare in modo più accurato la pubblicità al contenuto di ogni pagina.
• Infine, l'azienda ha fissato un calendario ambizioso per lo sviluppo e il lancio dei nuovi sistemi. La data obiettivo per la prima conversione a USA Today era il 15 settembre 2012, che era il trentesimo anniversario della pubblicazione e anche la data in cui il giornale prevedeva di svelare un nuovo design per le sue edizioni cartacee. Ciò ha concesso a Gannett circa un anno per sviluppare, testare e implementare sia il sistema di gestione dei contenuti back-end che il nuovo sito Web USA Today.

OPZIONI E DECISIONI

Durante un incontro di due giorni nell'agosto 2011, Gannett ha iniziato il processo di rifacimento della sua personalità digitale. All'inizio, ha preso diverse decisioni chiave.

In primo luogo, ha deciso di ricominciare da capo sviluppando un sistema completamente nuovo per la gestione dei contenuti back-end. Ha stabilito che nessuno dei suoi attuali sistemi di gestione dei contenuti, né alcun prodotto standard esistente, avrebbe funzionato.

'Quasi invariabilmente, scoprirai che nel settore quando questi progetti iniziano, sei costretto a iniziare con qualcosa che esisteva prima', ha detto Steve Kurtz , vicepresidente per lo sviluppo del prodotto di Gannett.

'Ci è stata offerta l'opportunità di ricominciare da zero', ha detto Kurtz in un'intervista. 'E questo ci ha davvero dato l'opportunità di farlo bene'.

In secondo luogo, per restringere l'ambito del progetto, l'azienda ha limitato il rinnovamento tecnologico al solo lato digitale delle sue operazioni, le funzioni che implicano direttamente l'alimentazione di contenuti ai suoi siti Web e alle sue app digitali. Non c'è stato alcun cambiamento nel software utilizzato da Gannett per pubblicare le edizioni cartacee dei suoi giornali, un programma della CCI chiamato Newsgate . Allo stesso modo, le stazioni televisive Gannett continuerebbero a produrre i loro notiziari e ad alimentare i loro Teleprompter utilizzando AP ENPS Software.

Quella decisione aveva i suoi pro e contro. Sul lato negativo, significava che ogni redazione di Gannett avrebbe utilizzato simultaneamente due prodotti software per gestire i contenuti: Newsgate o ENPS per produrre i propri giornali o telegiornali e il nuovo CMS per l'editoria online. Ciò creerebbe un onere aggiuntivo per editori e produttori per garantire che le storie siano caricate e aggiornate correttamente in ogni sistema. Ma la decisione ha anche aiutato Gannett a evitare una sfida che ha irritato altre testate giornalistiche: cercare di costruire un sistema di contenuti all-in-one che dovrebbe fare troppo.

Dopo l'incontro di agosto 2011, un team di sviluppatori, giornalisti e dirigenti si è messo al lavoro per costruire il nuovo Gannett CMS, che hanno chiamato 'Presto'. Nel frattempo, Gannett ha collaborato con lo studio di progettazione digitale Fi per rivedere l'interfaccia che i lettori vedrebbero quando visitano un giornale Gannett o il sito web di una stazione TV. Sebbene la transizione al CMS e la riprogettazione del sito Web fossero progetti separati, erano indissolubilmente collegati perché Presto sarebbe stato l'unico CMS con le funzioni necessarie per fornire contenuti ai nuovi siti Web.

'È stato uno sforzo intenso per circa sei mesi', ha detto Kurtz.

Per aiutare a creare il supporto della redazione per il nuovo sistema e garantire che soddisfacesse le esigenze dei giornalisti, una manciata di personale editoriale è stato temporaneamente riassegnato per lavorare con il team Presto e fornire feedback sul sistema mentre veniva sviluppato. Reporter, editori, fotografi e altri sono stati inseriti nel team di sviluppo per periodi che andavano da due settimane a diversi mesi.

'Ho appena iniziato a sbattere contro lo strumento e a parlare del processo con loro', ha affermato USA Today Mobile Editor Emilia Marrone . 'Il flusso di lavoro di ognuno è leggermente diverso e quando siamo stati in grado di utilizzare lo strumento nel nostro modo speciale, siamo stati in grado di trovare le cose che dovevano essere ottimizzate'.

Ad esempio, Brown era preoccupato che le prime build di Presto non avrebbero gestito bene le ultime notizie. Il design del sistema era orientato alla pubblicazione di storie complete in cui tutto il testo e le foto erano pronti per la pubblicazione. Brown ha affermato che i giornalisti incorporati hanno aiutato i designer ad equipaggiare meglio Presto per situazioni di notizie in rapido movimento, quando le storie spesso vengono scritte e pubblicate una frase o una foto alla volta.

Gelman non ha fornito una cifra sui costi della transizione, ma ha scritto in un'e-mail che Presto rappresentava 'un investimento salutare' nel futuro digitale di Gannett. Ha affermato che il prezzo era 'inferiore a quello che la maggior parte delle aziende finisce per spendere' per i propri sistemi di gestione dei contenuti e ha affermato che parte del costo è stato compensato perché Gannett non pagherà più per utilizzare e aggiornare i suoi sistemi esistenti.

IMPLEMENTAZIONE E RISULTATI

Come previsto, USA Today ha iniziato a pubblicare contenuti con Presto il 15 settembre 2012. Allo stesso tempo, il pubblico è stato invitato a partecipare alla versione beta del sito Web USA Today ridisegnato. Per due settimane, il giornale ha gestito sia il vecchio e il nuovo CMS che il vecchio e il nuovo sito web. I vecchi sistemi sono stati disattivati ​​il ​​​​29 settembre 2012 e USA Today è passato interamente a Presto e al nuovo design del sito.

'È stato davvero frenetico', ha detto Brown in un'intervista. “Il flusso di lavoro stava cambiando. Lo strumento stava cambiando. Il sito web stava cambiando,”

USA Today è passato ai nuovi sistemi senza problemi catastrofici, anche se la transizione non è stata indolore. Brown descrive un ambiente da 'stanza di guerra', in cui i giornalisti hanno lottato per riportare le notizie - meno di otto settimane prima delle elezioni del 2012 - mentre hanno anche familiarizzato con Presto e le sue stranezze.

'Era ancora in corso l'apprendimento mentre gestivamo il sito beta', ha detto Gelman. 'Stavamo imparando le transizioni, stavamo imparando le prestazioni, stavamo imparando come posizionare al meglio il contenuto'.

“Ci sono state molte discussioni animate e preghiere occasionali”, ha detto.

Quando USA Today si è adattato al suo nuovo flusso di lavoro, Gannett ha iniziato il compito ancora più arduo di implementare Presto e la riprogettazione del sito Web in ciascuno dei suoi 132 quotidiani e stazioni televisive. (Il numero di stazioni TV è cresciuto dopo che Gannett ha acquisito 20 stazioni da Belo nel 2013 e sei dalla London Broadcasting Company nel 2014.) È un processo in corso che è andato più lentamente di quanto Gannett avesse inizialmente sperato, che si estendeva già da quasi due anni.

Prima di ogni conversione, le squadre della sede centrale di Gannett visitano il giornale o la stazione TV per una o due settimane di allenamento. I giornalisti delle redazioni che si sono già convertiti a Presto vengono spesso coinvolti per facilitare il passaggio ad altre proprietà di Gannett. L'obiettivo dell'azienda è quello di fornire a tutti i suoi giornalisti la possibilità di pubblicare e aggiornare le loro storie da soli. Le sessioni di formazione includono argomenti come la scrittura di titoli, l'aggiunta di foto e video alle storie, la categorizzazione di ciascuna storia nella sezione del sito Web appropriata e l'aggiunta di tag per l'ottimizzazione dei motori di ricerca.

(In alcuni casi, storie di esercitazioni di sessioni di allenamento sono state pubblicate inavvertitamente su Internet, comprese storie false come 'Incredibile divertimento di allenamento 'Presto'' e '900 scimmie scappano dallo zoo di San Antonio'. La descrizione di una storia del Rochester Democrat e la sessione di formazione di Chronicle recita: 'I dipendenti digitali Gannett hanno fatto del loro meglio per formare uno staff di giornalisti sopraffatti e confusi sulla sua nuova piattaforma software.')

'Abbiamo passato una o due settimane di allenamento, ed è stato molto', ha detto Annah Backstrom , il Breaking News Editor presso il Des Moines Register, convertito in Presto il 28 marzo 2014. 'È un modo completamente diverso di gestire i contenuti'.

Come molte proprietà di Gannett, il Registro ha effettuato la sua transizione durante la notte per ridurre al minimo l'interruzione della redazione. Ma meno di 24 ore dopo il passaggio a Presto e il riprogettato desmoinesregister.com , la pubblicazione si è trovata inaspettatamente a coprire un'importante storia di rottura, a grande incendio in un edificio del centro storico .

'È stata letteralmente una prova del fuoco', ha affermato l'editore del registro e vicepresidente per il coinvolgimento del pubblico Amalie Nash , che ha aiutato a supervisionare lo staff mentre utilizzava il nuovo sistema per pubblicare 18 storie e nove video il giorno dell'incendio.

'Ha aggiunto quell'ulteriore elemento di stress mentre stavamo imparando il nuovo strumento', ha detto Nash in un'intervista a Des Moines. Ma in retrospettiva, ha detto di essere felice che la conversione sia avvenuta quando è avvenuta.

'Se avessimo saputo che ci sarebbe stato un incendio in arrivo, avremmo potuto ritardare di un giorno o due', ha detto. 'Ma ci ha dato una grande capacità di fare le cose in modo più fluido e mostrare i nostri nuovi strumenti'.

Nash ha affermato che il traffico sul sito Web di Register era sei volte superiore nel giorno dell'incendio rispetto a un tipico sabato e le sue piattaforme mobili hanno attirato un numero record di visitatori, consentendo agli editori di sfruttare la capacità di Presto di inviare contenuti diversi alle sue app mobili e il suo sito desktop. Nash ha affermato che i video, le storie più brevi e le informazioni sulla chiusura delle strade sono stati riprodotti più in alto sulle piattaforme mobili del Registro.

Con il vecchio sistema, 'sarebbe stato molto, molto difficile mantenere tutto aggiornato e tutto in movimento', ha affermato Nash.

Dopo che lo staff di Register ha superato la sfida iniziale - e l'euforia - di coprire un'importante notizia di rottura con un nuovo sistema di gestione dei contenuti, la redazione è passata a un periodo più tipico per conoscere i vantaggi e le carenze di Presto. Uno dei primi problemi ha costretto il Registro a rimuovere brevemente alcune delle pagine specializzate sul suo nuovo sito Web, come 'Arti e teatro', perché il contenuto non veniva visualizzato correttamente.

'Li abbiamo semplicemente eliminati e abbiamo detto che lo risolveremo dopo il lancio', ha affermato Register Digital Developer Mangia Ambra .

Due mesi dopo la conversione, lo staff fotografico del Register era ancora alle prese con quello che considerava un insieme di strumenti di ritaglio non adeguato, mentre gli sviluppatori interni del Register si stavano abituando ad avere un controllo locale meno del proprio sito Web e CMS . Gli sviluppatori dovevano anche affrontare un elemento importante nell'elenco delle 'cose ​​da fare' di Presto: aggiungere la possibilità di visualizzare in anteprima l'aspetto di una pagina prima che venga pubblicata.

'Questo è uno dei problemi più grandi', ha detto Eaton. 'Vuoi assicurarti che le cose si avvolgano correttamente e che sembrino a posto.'

Ma nel complesso, i dipendenti della redazione hanno espresso un'opinione generalmente positiva sui cambiamenti.

Il giornalista tecnologico del Des Moines Register Marco Santana (in primo piano) ha affermato che l'utilizzo del nuovo sistema di gestione dei contenuti del giornale è diventato una 'seconda natura'. Sullo sfondo c'è il giornalista commerciale di Register Joel Aschbrenner.

'Probabilmente sono stato uno dei più grandi lamentatori all'inizio', ha detto il giornalista tecnologico di Register Marco Santana , che inizialmente è stato sopraffatto da compiti come scrivere titoli Web e mobili per ciascuna delle sue storie e classificarle in sezioni come 'politica', 'agricoltura' e 'salute'.

'Ma una volta che lo impari, diventa una seconda natura', ha detto Santana.

I dirigenti di Gannett hanno affermato che le conversioni di Presto e le riprogettazioni web hanno raggiunto il loro obiettivo di attirare più lettori. Negli oltre trenta giornali e stazioni TV che avevano completato le modifiche entro marzo 2014, la società ha riferito che le visualizzazioni di pagina sono aumentate del 37%, il numero di utenti unici è aumentato del 16% e le entrate digitali sono aumentate del 15% rispetto all'anno precedente.

'Le nuove posizioni degli annunci in Presto aiutano', ha affermato il presidente e l'editore di Register Rick Verde .

Gannett prevede che tutte le sue proprietà passeranno ai nuovi sistemi entro la fine del 2014. Ma il lavoro di sviluppo su Presto continua per correggere i bug, affrontare le preoccupazioni dei giornalisti dell'azienda e aggiungere funzionalità.

In particolare, uno dei più importanti vantaggi promessi da Presto - il suo potenziale per la condivisione dei contenuti - rimane in gran parte sottosviluppato. Mentre Presto rende più facile per le proprietà Gannett locali pubblicare i contenuti di USA Today sui loro siti Web, non esiste ancora un modo diretto per giornali come il Register di raccogliere una storia, ad esempio, dalla Detroit Free Press o dalla KARA-TV di Minneapolis.

'Non siamo ancora arrivati ​​in termini di condivisione di tutti i nostri contenuti', ha affermato Weiss, editore esecutivo di USA Today. 'Ma i progressi che abbiamo fatto sono enormi'.

RACCOMANDAZIONI

Gelman, un ex giornalista che in precedenza ha lavorato per CNN, Sports Illustrated ed ESPN, si è avvicinato alla trasformazione di Presto con il tipico cinismo di un giornalista.

'Ho iniziato questo progetto con grande sicurezza che sarebbe finito come la maggior parte dei progetti CMS che spendono da $ 15 a $ 30 milioni, e poi tre anni dopo tutti vengono licenziati perché non funziona', ha detto, solo un po' ironico .

Gelman ha detto che una serie di fattori ha aiutato Gannett a evitare quel destino:

OBIETTIVI CHIARI: In primo luogo, Gelman ha affermato che Gannett ha avviato il progetto non acquistando e facendo una demo di sistemi di gestione dei contenuti, ma facendo un elenco di ciò che l'azienda voleva che il suo nuovo sistema realizzasse. Ciò rendeva più probabile che il sistema potesse soddisfare le esigenze delle sue redazioni, piuttosto che essere caricato con funzioni appariscenti che sembravano buone in una demo ma servivano a poco.

'Avevamo un finale chiaro e semplice in quello che volevamo ottenere', ha detto Gelman. 'Prima abbiamo stabilito l'obiettivo e poi messo in atto il piano per sviluppare il design, creare il codice e stabilire il back-end che ci avrebbe portato lì'.

Gelman ha affermato che la sua guida più importante per altre società di media che considerano le transizioni CMS è che procedono allo stesso modo.

Naturalmente, Gannett è la più grande catena di giornali della nazione. È improbabile che gruppi più piccoli o singoli giornali abbiano le competenze interne per costruire da soli tutto o la maggior parte di un nuovo sistema.

Ma anche quando si tratta di fornitori, Gelman suggerisce che vale lo stesso principio generale. Prima di selezionare un sistema, i manager dovrebbero riflettere seriamente su quali funzioni sono più importanti, che si tratti di visualizzare contenuti multimediali, semplificare il flusso di lavoro della redazione, migliorare le funzioni di tagging o qualcos'altro.

'Conosci davvero i tuoi contenuti per sapere cosa deve essere in grado di fare il nuovo sistema', ha suggerito Eaton, lo sviluppatore del Des Moines Register, 'quindi non costruisci qualcosa e poi dici: 'Oh aspetta, non lo fa prendi questo pezzo.'”

ACQUISTA DALLA GESTIONE: Il team che ha sviluppato Presto ha ricevuto un forte mandato e approvazione dalla direzione di Gannett. Dopo diversi anni di calo dei ricavi dei giornali, Gannett considerava lo sviluppo del sistema di gestione dei contenuti essenziale per il suo futuro.

'Il tempismo è stato molto buono perché l'azienda nel suo insieme si era resa conto che era necessaria la trasformazione in un'entità di distribuzione digitale', ha affermato Gelman.

'Una volta approvato dalla leadership dell'azienda, ci hanno dato due cose che la maggior parte delle aziende non consente: le risorse per farlo e il tempo per farlo'.

… E ACQUISTA DALLE TRIncee: Quando è iniziato il progetto Presto, i dipendenti veterani di Gannett avevano intrapreso diverse iniziative che avevano alcuni degli stessi obiettivi, come lo sviluppo di piattaforme mobili e l'aumento della condivisione dei contenuti. Gelman ha detto che pochi degli sforzi precedenti hanno raggiunto i loro obiettivi e sapeva che sarebbe stato un problema quando ha presentato Presto allo staff della redazione.

'La sfida più grande è stata ottenere la fiducia e la fiducia della leadership editoriale', ha affermato. 'Forse perché ero uscito da quella parte dell'organizzazione, ci hanno concesso il beneficio del dubbio'.

Il team di sviluppo ha presentato Presto ai giornalisti non solo come qualcosa di nuovo che avrebbero dovuto imparare, ma anche come uno strumento elegante per mostrare meglio il proprio lavoro. Presto è dotato di modelli per creare attraenti build-out web di articoli importanti e fornisce più strumenti per scrittori ed editori per aggiungere grafici, video e altri elementi alle storie.

'Sono stati così entusiasti del livello di presentazione del loro lavoro che ha contribuito a velocizzare l'adozione', ha detto Gelman. 'Una volta che le persone lo capiscono, parla da sé.'

I gestori hanno anche aiutato a vendere il nuovo sistema parlando della sua eventuale capacità di distribuire contenuti lungo la catena Gannett.

'Parte della nostra strategia per implementare Presto era: 'Faremo più facile condividere il tuo buon lavoro'', ha affermato Green, l'editore di Des Moines. 'Presto nella mia mente riguarda il prendere un lavoro davvero significativo e portarlo davanti al pubblico non solo nell'Iowa o nel Midwest, ma in tutto il mondo'.

UN IMPEGNO PER LA FORMAZIONE: Gannett ha sviluppato un programma di formazione Presto standardizzato per i suoi giornali e stazioni televisive, inviando il personale dalla sede dell'azienda in Virginia alle proprietà locali per condurre seminari. Editori, produttori e altri gestori di ciascuna proprietà sono stati coinvolti presto nel processo, in genere settimane prima dell'inizio delle sessioni di formazione locali, per prepararsi alla transizione.

Gannett ha creato un ampio sito di risorse online per i suoi dipendenti, che include un manuale utente Presto completo, moduli di formazione e cheat sheet con istruzioni per funzioni comuni ('Come creare una storia', 'Come inserire un collegamento ipertestuale nel testo', ecc. .) I dipendenti sono stati incoraggiati a iscriversi a una bacheca aziendale interna per pubblicare domande e risposte su questioni relative a Presto e l'azienda ha adottato un modello di formazione 'peer-to-peer', in cui giornalisti e personale digitale di strutture già convertite in Presto ha aiutato a formare le loro controparti nelle redazioni che si sono convertite in seguito.

'Avendo le persone che hanno lanciato con successo l'ultimo sito a sedersi con le persone che si preparano a lanciare il sito successivo, siamo stati in grado di condividere le migliori pratiche tra le proprietà', ha affermato Gelman. 'Per avere colleghi che avevano imparato il sistema entrassero e dimostrassero di essere in grado di farlo, non c'era dubbio che le persone che stavano tentando di impararlo fossero in grado di farlo'.

Gannett si è anche impegnato a 'formazione continua' per i suoi utenti Presto. Un team di supporto interno è disponibile via e-mail e telefono, non solo per rispondere a domande tecniche, ma anche per fornire indicazioni su come utilizzare nel modo più efficace gli strumenti di Presto per raccontare storie. Si consultano con scrittori, produttori ed editori locali su layout, grafica e altri elementi di design.

NON È MAI FATTO: Dopo aver lavorato intensamente per mesi o anni per installare un nuovo CMS, gli sviluppatori e i loro capi potrebbero essere perdonati per aver voluto azionare un interruttore, accendere il nuovo sistema e passare al progetto successivo. Ma a differenza di una nuova macchina da stampa o fotocamera da studio, un sistema di gestione dei contenuti richiederà probabilmente aggiornamenti quasi costanti man mano che la tecnologia avanza e le esigenze dei lettori cambiano.

'È una piattaforma e, per definizione, una piattaforma è una cosa su cui costruisci', ha detto Kurtz. 'La piattaforma non sarà mai completata.'

Ciò significava che Gannett ha mantenuto il suo team di sviluppatori al suo posto anche dopo che Presto è andato online. Inizialmente, gran parte del loro lavoro era incentrato sulla correzione di bug e sull'affrontare le preoccupazioni degli utenti della redazione. Ad esempio, uno dei primi aggiornamenti di sistema ha affrontato il problema del 'timeout' di Presto e della perdita di storie se gli scrittori si allontanavano dai loro computer senza salvare il proprio lavoro. Un altro ha aggiunto un messaggio di avviso se due utenti hanno tentato di modificare la stessa storia contemporaneamente.

'Abbiamo lavorato a stretto contatto con la redazione per apportare miglioramenti', ha affermato Gelman. 'Era uno strumento molto diverso nelle prime settimane rispetto a due anni dopo'.

Anche ora, gli utenti continuano a trovare bug e il team digitale di Gannett continua a distribuire gli aggiornamenti del codice.

Ma gli sviluppatori hanno anche rivolto la loro attenzione al miglioramento del sistema. Stanno pianificando funzionalità come una funzione di messaggio che aiuterà i giornalisti di diverse proprietà di Gannett a comunicare. E a lungo termine, stanno cercando modi in cui Presto potrebbe fornire contenuti a nuovi tipi di dispositivi di consumo, come orologi intelligenti e altri dispositivi indossabili.

'Come le aziende tecnologiche, devi investire in modo da poter cambiare rapidamente gli strumenti', ha affermato Weiss.

'Le cose si stanno muovendo così velocemente, Presto in tre anni potrebbe non essere aggiornato.'

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