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Ehi, capo: i futuri manager ti stanno guardando. Cosa stanno imparando?

Affari E Lavoro

La vecchia redazione di The Philadelphia Inquirer è stata vista il 26 luglio 2006 a Philadelphia. (Foto AP di George Widman)

Chi ti ha insegnato a fare il manager?

Molte persone mi hanno insegnato, alcune molto tempo fa.

C'era il capo nei miei primi giorni come editore che una sera mi telefonò sulla scrivania della città verso le 10 e, in una nebbia ubriaca, promise di rovinarmi per una presunta offesa. Troppo giovane per conoscere meglio, ho trascorso le successive 24 ore terrorizzato.

Alla fine si è calmato. E sono ancora in giro. Ma non ho mai dimenticato come ci si sentiva - e quanto fosse controproducente - essere terrorizzato da un capo con il potere.

Un'altra influenza molto diversa sul mio stile di gestione è stata Jim Naughton , che per molti anni ha contribuito a dirigere la redazione di The Philadelphia Inquirer. Jim ha portato la sua umanità al lavoro. Trascorreva tanto o più tempo a parlare con il personale delle loro vite quanto delle loro storie. Ha comprato regali per i membri dello staff che hanno avuto bambini, ci ha inviato biglietti di compleanno e ha pianto con noi quando i nostri cari sono passati. E in quel minuscolo cubicolo stipato in un angolo della redazione (anche da vicedirettore capo non prendeva mai un ufficio), passava ore ad ascoltare le nostre idee, le nostre lamentele, le nostre ansie.

Oh, ed era anche un giornalista ed editore incredibilmente dotato.

Guardandolo, sperimentandolo, ho imparato. Così fecero molti altri in quella redazione, e questo contribuì a plasmare la cultura dell'Inquirer.

Fortunatamente per me, ho tratto le mie lezioni di gestione da molti più bravi editori che cattivi. Quello che non so è quanti di loro erano consapevoli dell'influenza che avevano su quelli di noi che sarebbero diventati - o lo erano già - anche manager. Ma lo hanno fatto. Guardandoli, ascoltandoli, sperimentando l'impatto del loro stile sul nostro lavoro, abbiamo formato e perfezionato uno stile tutto nostro. Nel bene e nel male.

Abbiamo imparato lezioni che abbiamo promesso di impiegare un giorno se, Dio non voglia, fossimo diventati capi. E abbiamo imparato lezioni che abbiamo giurato che non avremmo mai imposto a un nostro personale (o ai nostri peggiori nemici).

Mentre pensavo a questi due manager molto diversi, mi sono seduto e ho cercato di ricordare vividamente un'occasione in cui ero in loro presenza e ho vissuto queste lezioni. Riportare quei momenti con i dettagli - dov'ero e che aspetto aveva, chi altro c'era nella stanza, cosa ci siamo detti - mi aiuta a imparare di nuovo la lezione, spazzando via la polvere che il tempo usa per oscurare il nostro risoluzioni più importanti. Provalo.

Condivido questo con te oggi per due motivi: in primo luogo, per aiutarti a pensare alle lezioni che i tuoi capi ti hanno insegnato in modo da poter riprendere l'impegno a metterle in pratica. E secondo, per ricordarti che come capo non solo lo sei gestire, Siete insegnamento.

Pensaci: poiché sei un capo, tutti ti guardano e ti ascoltano. Se non lo sono, i tuoi tentativi di leadership probabilmente non stanno funzionando.

E tra coloro che ti osservano e ti ascoltano ci sono manager attuali e futuri i cui stili di leadership stai influenzando.

È una responsabilità che devi prendere sul serio.

Per aiutarmi a dimostrare la gamma di lezioni che i nostri capi ci insegnano, mi sono rivolto a un gruppo di donne leader con le quali ho avuto il grande piacere di lavorare. Sono i membri della prima ONA-Poynter Leadership Academy for Women in Digital Media, che si è incontrata la scorsa primavera per una settimana a Poynter. I membri della seconda Accademia verranno a Poynter all'inizio di maggio.

Ho chiesto alla coorte dell'anno scorso di condividere le lezioni - buone e meno buone - che hanno imparato dai loro capi. Ecco alcune delle buone pratiche che mi hanno detto che cercano di emulare.

Rebecca Monson è co-fondatore di New Tropic, una startup di Miami che produce media ed eventi volti a creare un coinvolgimento profondo e a lungo termine della comunità. Lei disse:

“Uno dei miei capi ha implementato critiche faccia a faccia settimanali e brainstorming per il nostro team. Questo ha fatto una grande impressione su di me come principiante e lo trovo incredibilmente prezioso anche come manager. Voglio che il nostro team si senta autorizzato ad aiutarsi a vicenda ad avere successo, e questo significa che dobbiamo essere sia critici che entusiasti del nostro lavoro. Creare forum meno gerarchici e più pubblici per queste conversazioni ed essere un manager disposto ad ammettere anche i miei difetti lì crea una cultura più creativa, aumenta la collaborazione e accelera il nostro miglioramento'.

Megan H. Chan , direttore dei prodotti digitali di POLITICO, ha dichiarato:

'Da due grandi capi, ho imparato quanto sia importante per il tuo team sentire che ti fidi di loro e della loro esperienza, che non li metti in discussione 'solo perché'. Due implementazioni:

  1. 'Ecco un grande progetto che sei pronto a guidare. Voglio aggiornamenti di alto livello, ma prendilo, corri con esso e mandami una cartolina ogni tanto.'
  1. 'Mi fido che tu sia un adulto.' Non mi ha mai controllato il tempo. ‘Non mi interessa se ci metti 24 ore o 30 minuti al giorno. Fai quello che devi fare da dove devi farlo. Fallo e basta.' Questo mi ha fatto concentrare sul lavoro, non sul tempo. Ho finito per lavorare 24 ore su 24, 7 giorni su 7, ma ne ho amato ogni minuto”.

Kari Cobham, analista di social media per le emittenti televisive di Cox Media Group , anche imparato una lezione sulla fiducia. “Ho avuto un grande capo che mi ha dato la libertà di costruire, l'autorità di agire e il supporto in caso di necessità. Dicendo: 'Mi fido di te', ma essendo ancora disponibile come cassa di risonanza, mi ha fatto sentire più sicuro e potenziato, e sapevo che mi aveva dato le spalle'.

Holly Moore, manager del network engagement, USA TODAY Network, ha dichiarato: Il mio capo si definisce regolarmente un chiaritore di ostacoli e prende sul serio quel ruolo. È abilitante sapere che posso prendere decisioni e lui è sempre lì per rimuovere i blocchi stradali. Spero di esserlo per qualcuno un giorno, o adesso.

Libby Bawcombe, designer di prodotti visivi senior presso NPR, ha ricordato un capo che “mi ha insegnato l'importanza della visibilità e del tempo passato al lavoro. Eravamo abituati a fare passeggiate settimanali in ufficio verso reparti con cui normalmente non lavoravamo. Senza dirlo esplicitamente, mi ha insegnato che non basta fare un buon lavoro, ma essere visibili e di bell'aspetto. Le passeggiate settimanali erano un modo per costruire piccole relazioni con i colleghi che normalmente non vedevamo”.

Heather Battaglia, specialista in innovazione presso 18F, ha dichiarato: “Ho avuto un capo che mi ha dato incarichi che sapeva mi avrebbero allungato. Mi terrorizzavano, ma mi ha sempre sostenuto quando ho iniziato a dimenarsi. Ho imparato così tanto dal poter provare cose nuove e fallire. Se non stai crescendo, stai morendo e penso che sia vero tanto per le squadre quanto per gli individui'.

I membri della classe mi hanno anche parlato di lezioni che non intendevano incorporare nel loro stile di gestione. Molti hanno affermato di aver imparato a fare in modo che il tuo team sia chiaro sulle tue aspettative e sui loro progressi nel soddisfare tali aspettative.

Ad esempio, un membro del gruppo, dopo essere stato gestito da un capo che ha dato 'direzioni poco chiare', si è impegnato a dare chiarezza al suo personale - 'a parlare degli aspetti incerti di un progetto' e 'non lasciare un membro del team di livello junior per capire le cose da soli”.

Dopo aver sperimentato l'interruzione causata da un capo che tendeva ad 'aspettare fino all'ultimo minuto assoluto per dare un feedback sulle cose', un altro membro della coorte ha imparato 'l'importanza di assicurarsi di sapere dove si trova la tua squadra con le cose, nel caso qualcosa ha bisogno di una piccola spinta nella giusta direzione'.

Un membro aveva un capo che occasionalmente inviava un feedback via e-mail al personale e ai loro manager, a volte critico e sempre vago. Ha descritto le e-mail come 'bombe a orologeria nella mia casella di posta' che 'disincentivavano l'innovazione'. L'esperienza le ha insegnato l'importanza di un feedback aperto, coerente e specifico per creare un team innovativo e senza paura.

Un altro membro della coorte ha ricordato come la microgestione di un capo 'ha intaccato la mia fiducia'. Ha detto che è diventata 'ancora più determinata a prendersi cura della mia squadra come persone, non solo come lavoratori, e dimostrarlo'.

E un membro ha imparato dai capi in generale: 'Gli affari sono affari, ma la gentilezza fa molta strada'.

Capi, il tuo staff ti guarda, ti ascolta e decide: voglio essere quel tipo di manager?

Se ti interessa la risposta, o anche se ti interessa solo come sta giocando la tua leadership, ecco tre suggerimenti per valutare e forse migliorare la tua efficacia:

Dai un'occhiata intorno a te. Per prima cosa, fai la tua valutazione di come sta giocando il tuo stile di leadership. Abbassa le tue difese e prenditi del tempo nei giorni a venire per osservare come i membri del tuo staff stanno rispondendo al tuo stile di gestione. Condividono liberamente le idee? Collaborare volentieri? Stanno migliorando nel tempo? Hanno comprato i tuoi obiettivi per la redazione? Il tuo gruppo sta producendo un giornalismo migliore?

Ottieni un'altra prospettiva. Questo suggerimento, per produrre qualcosa di significativo, richiede davvero la tua apertura a un feedback onesto. Che ne dici di chiedere ad alcuni colleghi ea un diretto riporto o due un feedback sulla tua efficacia? Chiedi loro quali delle tue pratiche e tecniche aspirano a emulare. Chiedi se qualcuno dei tuoi sforzi sta avendo un impatto indesiderato. Fai in modo che te lo dicano.

Fai un po' di spiegazioni. Invita un gruppo di colleghi, subalterni e altri per una conversazione su ciò che intendi ottenere dai vari aspetti del tuo stile di gestione. Condividi con loro perché cerchi di fornire loro un feedback specifico e di persona. Diglielo perché invii loro e-mail alle 3 del mattino. Diglielo perché tu mandi quei biglietti di compleanno. Diglielo perché chiedi loro così tanti dettagli su come sta procedendo uno dei loro progetti.

Il tuo obiettivo qui è valutare l'efficacia della tua stessa gestione - nel bene e nel male - e aggiustarla o, se funziona, incoraggiare anche gli altri ad adottarla. Fa tutto parte dell'abbracciare il tuo doppio ruolo di manager e insegnante.

Naturalmente, puoi sempre aspettare che i tuoi dipendenti diventino capi e vedere se riconosci una delle loro mosse.

Ti faranno rabbrividire?

Spero di no. Spero che ti rendano orgoglioso.