Cosa funziona e cosa no nella creazione di abbonamenti digitali a pagamento: ecco cosa dicono cinque esperti

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L'urgenza di far crescere una base di abbonati digitali a pagamento incombeva come il problema commerciale dell'anno per i giornali all'inizio del 2020. E ora, a metà aprile, più che mai.

La pubblicità stampata a pagamento stava già svanendo rapidamente. Per il momento, con la pandemia che ha bloccato gran parte dell'economia, è scesa vicino allo zero. La spesa della carta, della produzione e soprattutto della consegna a domicilio è schiacciante.

Un servizio giornalistico di qualità e un'esperienza user-friendly sono essenziali per il passaggio dalla stampa al digitale. Quasi nessuno pagherà per una magra porzione di contenuti locali, digitali o cartacei. E troppi siti di giornali sono una seccatura per l'accesso e la navigazione. I meccanismi di registrazione e pagamento sono complessi. I lettori di carta stampata avranno bisogno di una spintarella per cambiare, poiché i giornali affrontano contemporaneamente la necessità di catturare un nuovo pubblico disposto a pagare.

La sfida è diventata più pronunciata e centrale durante il coronavirus e le crisi economiche.

C'è un'opportunità, poiché i giornali dimostrano ogni giorno cosa fanno così bene mentre saltano da tutte le parti locali. I nuovi ordini di abbonamento costano fino a due o tre volte la tariffa di prima.

Ma le barriere non si dissolvono.

Ho parlato con cinque importanti consulenti di organizzazioni del settore dei giornali. Ciascuno era disposto a condividere una panoramica di ciò che raccontano ai propri clienti, che anche in questi tempi difficili sanno di aver bisogno di aiuto. Aiuto costoso.

Queste sono le loro opinioni.

Piano iniziato dieci anni fa come servizio tecnologico per facilitare i pagamenti per gli abbonamenti digitali. Riuscire a farlo bene rimane un problema consequenziale, ma Piano si è esteso anche a una consulenza più generale.

Ho chiesto a Silberman (ea tutti gli altri) cosa separa le aziende che hanno successo da altre che non lo sono. Aveva una risposta pronta.

“Due grandi fattori contano. Il primo è l'allineamento nell'intera azienda: le persone del pubblico, le persone della pubblicità, i prodotti e la tecnologia, la redazione. Una volta ottenuto il buon allineamento e l'impegno, si è partiti per l'inizio'.

Senza questo, è probabile che un'organizzazione giri le ruote, una dinamica che ho visto fin troppo spesso in anni di copertura del settore.

'Il secondo è quello di adottare un atteggiamento di prova e di apprendimento', ha detto. “Ciò include editoriale e marketing, oltre al prezzo, oltre all'esperienza utente, oltre all'onboarding e così via. Iterare rapidamente su ciascuno di quelli. Se metti solo un paywall e poi ti allontani', non lo farà.

L'attenzione alla strategia (e alla tattica) non minimizza il problema di base sottostante. Ciò significa fornire valore, con un prodotto o un gruppo di prodotti che mirano a ciò che il pubblico apprezza. In questi giorni ci sono un sacco di dati disponibili sulla costruzione di abitudini di consumo delle notizie sia per la conversione che per la conservazione.

Silberman ha affermato che i suoi clienti di maggior successo ottengono spesso una conversione dal 30 al 35% dei clienti di punta il primo giorno attivo con Piano. Poi diventa più difficile.

L'identificazione dell'intenzione di iscriversi (ovvero la disponibilità a pagare) è progredita in organizzazioni sofisticate ben oltre l'approccio del pane bianco di fornire tre articoli gratuiti e quindi chiedere al pubblico di pagare o negare l'accesso.

“Il Wall Street Journal divide i contenuti in tre secchi: sempre pagati, sempre bloccati; e talvolta bloccato; e talvolta sbloccato', ha detto Silberman. L'estate scorsa, interrogando il caporedattore del Journal Matt Murray, ho appreso che l'analisi dei dati sulla frequenza delle visite in un mese e sul tempo impegnato, piuttosto che solo una serie di articoli letti, ora informa la decisione del Journal su quando è meglio fare la domanda.

All'inizio, gli sforzi riguardavano quasi esclusivamente le acquisizioni. Ora la fidelizzazione viene considerata altrettanto importante, ha affermato Silberman. Questo è sempre stato vero nell'arena della circolazione della stampa più consolidata. Il costo netto di acquisizione e l'abbandono possono annullare qualsiasi equazione costi-benefici.

È presto per la maggior parte delle organizzazioni chiedere se hanno raggiunto un plateau di abbonati digitali, ha aggiunto. Certamente molti 'si appiattiscono su base percentuale' e potrebbero aver bisogno di un approccio diverso per raggiungere una prossima ondata di pubblico (come ex professore di Harvard Business School Thales Teixeira ha suggerito in un discorso all'inizio di quest'anno all'International News Media Association ).

Ma sì, ha detto Silberman, le organizzazioni possono raggiungere un livello naturale, come è stato a lungo vero per i giornali e le riviste cartacee. In altre parole, sforzarsi di aggiungere più abbonati non si ripagherà da solo.

Silberman ha anche offerto una spiegazione per un problema comune che trovo particolarmente fastidioso come lettore/abbonato: sei registrato, hai una password e accedi automaticamente. Poi, improvvisamente, non lo sei e devi ricominciare da capo.

A volte un malfunzionamento tecnologico cancella i record delle password internamente, ha detto, ma spesso 'le regole sulla scadenza dei cookie cancellano il sito e ti bloccano se non hai visitato negli ultimi sette giorni'. (Guardandoti, riviste Conde Nast.)

Sebbene non sia un nome familiare come McKinsey, FTI è una grande organizzazione di consulenza mondiale. Ha una pratica mediatica di lunga data con molte sfaccettature (ad esempio, attualmente gestisce tutti gli aspetti del fallimento di McClatchy). Doucette è stato il massimo dirigente del pubblico al Boston Globe, leader del settore, prima di passare a FTI come amministratore delegato per le telecomunicazioni, i media e la tecnologia, nella divisione editoria e media digitali due anni fa. Ha parlato con me con il socio Justin Eisenband durante la chiamata.

Doucette ha affermato che 'per costruire un futuro sostenibile', i giornali hanno bisogno di una suite di prodotti digitali. Lui ed Eisenband hanno aggiunto (come ho sentito da altri) che i giornali potrebbero essere in svantaggio rispetto alle startup e ai nuovi editori come Vice e Refinery29. Le iniziative solo digitali hanno il vantaggio di non passare da un'attività consolidata, quindi possono concentrarsi e costruire.

Un altro straordinario è L'Atletico , la cui rapida e rapida crescita del pubblico a pagamento ha sbalordito gli osservatori dei media.

'The Athletic è un grande modello', ha detto Doucette. “Il contenuto è per un pubblico molto specifico (appassionati di sport). Rinunciano alla pubblicità e offrono estensioni personalizzate (a seguito di una determinata squadra o di un determinato sport), quindi sono focalizzati sul laser'.

Al contrario, ha continuato, 'il quadro generale per i giornali è che la maggior parte sono ancora ai primi inning, anche se ci sono stati per 10 anni'.

Leader del settore come il Globe (con 150.000 abbonati digitali a pagamento) e The (Minneapolis) Star Tribune (quasi 100.000) hanno un talento per identificare e soddisfare le esigenze di diversi segmenti di pubblico, ha affermato Doucette. Inoltre 'sono davvero, davvero bravi nell'esecuzione'.

Il successo, ha aggiunto Eisenband, implica la ricerca di 'un mercato accessibile e obiettivi ragionevoli' che a loro volta supportano investimenti razionali. Ad esempio, lui e Doucette stanno guardando Il quotidiano Memphis , un'ambiziosa startup quotidiana a servizio completo esclusivamente digitale. Ha tentato di 'tappare un buco' nel mercato mentre l'appello commerciale di Gannett si è contratto.

Abbiamo anche discusso il concetto di ARPU , ben noto tra gli investitori tecnologici, meno nel mondo dei media. L'acronimo sta per rendimento medio per utente. Quindi per i giornali o altre organizzazioni di media, semplificando un po' il concetto, ARPU è il ricavo degli abbonamenti e della pubblicità, diviso per il numero di abbonati paganti.

'Questa è una metrica importante, forse la metrica più importante', ha detto Doucette. Applicarlo gli suggerisce che 'la stragrande maggioranza dei giornali ha prezzi bassi per i contenuti'. Caricare offerte di lancio a basso prezzo può essere una trappola. ARPU può aiutare a quantificare se gli annunci digitali rendono gli abbonati da $ 1 al mese una risorsa.

I due hanno aggiunto che il sondaggio su un'ampia gamma di clienti mostra difetti gravi ma risolvibili, come esperienze utente negative e il disordine di annunci programmatici scadenti dal come Taboola .

Tuttavia, ha riassunto Doucette, 'siamo piuttosto rialzisti sul (giornali) trovare successo. C'è molto di più che si può fare'.

Rosenstiel si unì l'Istituto nel gennaio 2013. È stata costituita dalla fusione di due organizzazioni senza scopo di lucro con dotazioni sostanziali ma programmi moribondi. Quindi Rosenstiel aveva bisogno di mettere insieme un rilancio. Fin dall'inizio si è concentrato sul lavoro che avrebbe fornito ai giornali una comprensione più profonda degli interessi del pubblico specifici di una determinata comunità: un percorso verso un notiziario pertinente e maggiori entrate del pubblico. (Rosenstiel è anche un amico personale e professionale di lunga data).

L'istituto americano della stampa la ricerca sul pubblico è prontamente disponibile in linea. L'Istituto consulta anche, a pagamento ma di piccola entità, su come un'organizzazione giornalistica può raccogliere e strutturare i dati per ottenere un quadro attuabile di ciò che un pubblico desidera.

In genere il processo identificherà tre argomenti di passione locale in cui una maggiore copertura darà i suoi frutti: le questioni ambientali costiere a Vero Beach, in Florida, o all'aperto, l'escursionismo e il campeggio nel nord-ovest del Pacifico. Indagini e responsabilità fanno in modo coerente i primi tre elenchi.

La metodologia API, o le sue variazioni, sono diventate ampiamente utilizzate in giornali individuali come The (Minneapolis) Star Tribune e Seattle Times e catene come McClatchy e Gannett.

In una conversazione alla fine dell'anno scorso e in un'altra questa settimana, Rosenstiel ha offerto due spunti chiave da tenere a mente nella ricerca di abbonamenti digitali a pagamento.

Il primo di questi dovrebbe essere incoraggiante per i giornalisti dei giornali, giustamente allarmati dai continui licenziamenti. Ai bei vecchi tempi dell'industria ricordati con affetto, Rosenstiel ha detto, 'la redazione era considerata una spesa'. Le notizie spesso ricevevano una percentuale fissa del budget annuale: l'11 o il 12% nella maggior parte dei posti, il 15% dove l'eccellenza era un'aspirazione più grande.

Ora, in una transizione quasi completata al digitale, la redazione e il suo lavoro 'è il prodotto', ha affermato. Ciò si adatta a un modello di business cambiato con la pubblicità stampata che svanisce. Le entrate del pubblico derivanti dagli abbonamenti digitali a pagamento, insieme agli abbonamenti cartacei rimanenti e ad altre attività come gli eventi sponsorizzati, sono diventati il ​​fulcro.

L'altra osservazione di Rosenstiel è stata meno ottimistica: 'In generale, ci sono tre gruppi di persone che i giornali non stanno ancora raggiungendo in modo adeguato: i giovani, le persone di colore e i conservatori. Devono farlo per sopravvivere. I liberali bianchi invecchiati sono una base di pubblico troppo ristretta.

Doug Smith è un consulente di gestione di lunga data ( nessuna compagnia, nessun titolo, mi disse, solo Doug Smith ). Ha lavorato in una vasta gamma di settori e ha assunto un ruolo crescente negli ultimi anni come consulente di società di media. Dirige due programmi importanti: la Media Transformation Challenge per i massimi dirigenti, con sede prima alla Columbia University nel 2007, poi ad Harvard e ora a Poynter. L'altro programma di formazione, ormai vecchio di cinque anni, si chiama Table Stakes (per le varie cose che devono venire al tavolo per un grande cambiamento ). Table Stakes collabora con organizzazioni giornalistiche e altri per riunire il lato editoriale e quello commerciale per un progetto, passando attraverso un processo dall'ideazione all'esecuzione. Almeno la metà dei team sceglie una versione di sviluppo del pubblico e abbonamenti digitali a pagamento, spesso con risultati fortemente misurabili.

'Abbiamo imparato molto in 4 anni e mezzo', mi ha detto Smith. 'In passato, c'erano enormi parti dell'industria dell'informazione che erano strutturate come oligarchie ... Il corollario era la (tradizione di) separazione chiesa/stato' tra il lato economico e quello editoriale delle organizzazioni di notizie.

Quel modello deve essere capovolto, secondo Smith. Come mi ha detto Silberman di Piano, è probabile che gli sforzi per cambiare la mancanza di adesione e coordinamento all'interno dell'organizzazione non portino a nulla.

Table Stakes è un processo graduale che si estende nel corso dell'anno. Smith sottolinea l'importanza di svolgere una serie di compiti nell'ordine corretto.

'Inizia con il capire chi sono il pubblico o il pubblico e quale lavoro puoi fare per loro'. Quindi, sia nell'ampia strategia per lo sforzo che per l'esecuzione di un rapporto quotidiano, 'Prima è digitale, poi stampa dopo e meglio'.

La verità è che il cambiamento è molto difficile per i giornalisti e il resto del business si applica in grande stile. In particolare, ha affermato Smith, la trasformazione comporterà probabilmente la rivalutazione 'di cosa sia l'alta qualità ... nuove abilità e nuovi comportamenti ... nuovi flussi di lavoro'.

Un altro consiglio di Table Stakes è di non provare a cambiare tutto in una volta. Nonostante le buone intenzioni, i cambiamenti rapidi e radicali spesso producono risultati deludenti a causa di un'esecuzione inadeguata.

Il COVID-19 e la profonda recessione, ha affermato Smith, offrono una nuova opportunità per quella che sarebbe una buona pratica in qualsiasi momento: 'trasparenza sul tuo scopo e processo'. E questo è per qualsiasi piattaforma: 'TV locale, avvio digitale'.

Suggerisce una lettera ai lettori che espone cosa sta succedendo e cosa sarà necessario per mantenere forte il rapporto locale. (George Stanley, editore del Milwaukee Journal Sentinel, ha fornito un modello in una colonna questo lunedì ).

Ciò apre le porte alla richiesta diretta del supporto del pubblico, 'ma faresti meglio a seguire', ha detto Smith. 'Non commettere l'errore di promettere e poi di non consegnare'.

Mentre le testate giornalistiche passano a più progetti per più pubblici, Smith sostiene 'un approccio da mini-editore', in altre parole, identificando chi può assumersi le responsabilità di 'intera impresa'. Ad esempio 'non avresti necessariamente bisogno di cambiare il titolo, ma potresti avere un CEO del cibo', non solo modificando la copertura quotidiana e una sezione settimanale, ma osservando nuove possibilità di prodotto come newsletter o video.

Sebbene il processo di Table Stakes di solito inizi con iniziative redazionali, Smith ha affermato di non minimizzare in alcun modo la necessità di 'contanti', ovvero il profitto operativo. Hai bisogno di quei soldi per il complesso esercizio di catturare un pubblico e portarne un certo numero lungo un percorso verso l'iscrizione. E, come è dolorosamente evidente in questo momento, i contanti forniscono il cuscino per superare i momenti difficili.

Ho chiesto a Smith, come avevo altri consulenti, la metrica dell'ARPU. Ne sento parlare regolarmente nelle discussioni del New York Times sul pubblico digitale nelle teleconferenze sugli utili con gli analisti finanziari. Ma raramente ai giornali regionali.

Il rendimento per unità diventerà una parte crescente della conversazione, ha affermato Smith, 'ma per renderlo utile, è necessario avere un numero significativo di abbonati e due o più flussi di entrate'. Quindi puoi guardare i guadagni indiretti delle entrate in pubblicità, sponsorizzazioni di eventi, vendite dirette e costruzione del marchio, nonché le entrate derivanti dagli abbonamenti.

Ma solo una manciata di testate giornalistiche regionali sono ancora così avanti.

Lindsay e madre sono consulenti di riferimento per le aziende che cercano una guida attraverso il labirinto della creazione di una base di abbonamento digitale a pagamento. La sua prima area di competenza (e ancora una specialità) sono i prezzi, ma l'offerta della consulenza si è ampliata. Grazie alla sua vasta base di clienti, Mather, come le società di metriche editoriali Chartbeat e Parse.ly, può identificare tendenze e fornire benchmark. Un'azienda potrebbe, ad esempio, vedere come il suo traffico migliorato e le nuove vendite di abbonamenti mentre la pandemia ha preso piede rispetto ai colleghi. Inoltre, man mano che lo sforzo degli abbonamenti digitali a pagamento matura, la fidelizzazione e il lato negativo del costoso abbandono degli abbonati assumono maggiore importanza.

Ho parlato con Lindsay quando stava iniziando la copertura della pandemia ed era nella sua mente.

'Stiamo assistendo a un'enorme crescita (nel traffico) su tutta la linea in risposta alla copertura del COVID-19', ha affermato. “Ma è diverso sugli abbonamenti. Alcuni non si stanno affatto muovendo, altri stanno crescendo velocemente”.

La ricerca dell'azienda suggerisce che ci sono tre secchi di lettori: quelli che vengono solo per la copertura del coronavirus, quelli che lo vogliono oltre alla copertura generale delle notizie locali e quelli che non cercano affatto notizie sulla pandemia ma piuttosto qualcosa di diverso dai tristi dettagli di infezioni e morte.

Quindi Lindsay suggerisce che la strategia ottimale è una forma di 'freemium' - 'la copertura di base degli impatti del governo, della salute e delle imprese (dovrebbe essere) aperta a chiunque'. Ma riserva alcune delle funzionalità e un'analisi approfondita come contenuto premium, richiedendo almeno un abbonamento introduttivo a pagamento per accedere.

Un'altra idea: una newsletter speciale, che almeno acquisisca un indirizzo email (come fanno generalmente le newsletter) che può costituire l'inizio di una relazione con un potenziale cliente.

Più in generale, Lindsay ha affermato di vedere i benefici di un lungo sforzo da parte dei giornali per perfezionare le scelte di contenuto in base a ciò che i lettori desiderano di più. Puoi scrivere meno articoli e, se sono quelli giusti, attirare un pubblico più vasto, in particolare un pubblico che probabilmente pagherà.

Con i punti vendita che hanno appena iniziato con abbonamenti digitali a pagamento, Lindsay ha detto, 'cattura i fan fedeli fuori dal cancello e (spesso) puoi avviarli a prezzo pieno. … Dopodiché, il lavoro diventa più difficile.

La buona notizia è che le tattiche per invogliare le persone a iscriversi, ad esempio aumentare o diminuire il limite del paywall o fare la richiesta dopo un certo numero di visite ripetute, stanno diventando sempre più efficaci. Più difficile è bloccare il denaro necessario per investire nella fidelizzazione.

Come avevano fatto Smith e altri, Lindsay parla di pubblico, plurale. Le cose buone attendono coloro che possono inventare un prodotto forte per un pubblico al di là di quello primario. Ha portato come esempio il Bangor Daily News, che ha avviato un servizio sulla vita rurale ( Nazione BDN ). Ciò ha rilevanza non solo per il pubblico cittadino del Daily News, ma per tutto il Maine e potenzialmente per le aree rurali di altri stati.

L'ARPU 'è stato molto comune in altri settori', in particolare la tecnologia, ha affermato Lindsay, e si applica in diversi modi alla crescita degli abbonamenti digitali a pagamento. L'ovvio, come mi aveva detto Silberman, è evitare la trappola di costruire il numero grezzo di abbonamenti con sconti profondi, deprimendo al contempo il rendimento medio per cliente. Il club del dollaro al mese potrebbe essere difficile da convertire senza aggiungere quasi nulla alla linea di entrate.

C'è stata una tendenza nella pratica del settore, non solo il frutto delle consulenze di Mather (ma è influente). addebitare tariffe molto più elevate rispetto a quelli prevalenti solo pochi anni fa per gli abbonamenti cartacei e digitali. Questo approccio può essere abbinato al chiedere ai clienti fedeli di lunga data di pagare di più (come fanno le compagnie aeree). Ma potrebbe avere senso offrire a coloro che chiamano per annullare un'estensione o più estensioni di un tasso di sconto profondo .

Il mio principale punto di partenza dal parlare con Lindsay e gli altri esperti: è difficile dire se questo è il secondo o il quinto inning, ma molti giornali regionali sono a metà strada per costruire una base di abbonamento digitale a pagamento come entrate principali per supportare un giornalismo solido.

Sfortunatamente, per mischiare metafore sportive, non è chiaro se ci arriveranno prima che scada il tempo.

Rick Edmonds è l'analista del settore dei media di Poynter. Può essere raggiunto via e-mail.